一向在彩电界低调的长虹日前向外界抛出了“3年1000亿元，5年1500亿元目标”的计划，长虹更是放言，3年内争做彩电龙头老大；3年内压缩机产销规模突破3000万台，实现市场占有率全球第一；连锁经营店达到1万个……
长虹坦言，虽然在CRT平板时代，长虹速度慢了一拍，没有抓住平板时代的机会，但从2004年起，长虹实行的“三坐标”战略，完成向产业链核心环节、 高端制造、商业模式创新的积累和沉淀，于2010年实施的“7+3”组织管理变革，六年磨剑，“练好内功”,长虹公司总经理刘体斌认为，“现在已到长虹发 力的时刻。”
组织管理架构调整：分权和放权
在长虹三个转型（向高端制造转型、服务业转型、国际化转型）的战略中，“7+3”的组织架构是完成长虹三个转型的有力保证。
刘体斌将“7+3”组织架构比喻为分权和放权，他形象表示：“这是将长虹各个事业部从家养、豢养到放养的转变。”
据了解，在90年代期间，长虹采取高度集权的模式支撑着彩电产业的高速发展，进入2000年以后，随着公司产品多元化的加快，长虹开始探索多元化的组 织管理体系，2004年，长虹公司董事长赵勇明确了分权管理制度，相继网络公司、电池公司开始成立，对分公司的独立授权开始在公司推进。2006年，长虹 第一次对组织结构进行了大的变革，明确了公司的BU产业单元的管控模式，同时在BU上面成立了SBU层级的战略业务单元，从2010年开始，长虹对SUB 的作用和任务进行了明确的定位。
既要保证分公司的权力得到充分的下放，又要规避权利下放后造成不可控的风险，从2004年到2010年的时间内，长虹经过六年的探索，实现了三个层 级，即总部（财务管控，对分公司从品牌、投资、资本运作、技术战略等方面的把控）-SBU（战略管控）-BU（日常经营管控）的架构。
“‘7+3’的分权模式加强了长虹的腰部力量，这是基于长虹3年实现1000亿元的组织架构而设计的。”长虹公司财务总监叶洪林认为，“公司对子公司的原则是小事不管只管大事，战术不管只管战略。”
目前，长虹已经有包括多媒体产业集团、家电电器产业集团、海外产业集团、服务产业集团、零部件产业集团、军工产业集团、新兴产业集团的七大集团。而以前仅归属于长虹的部分职能部门已经开始独立，实行公司化运作。
正是长虹有的放矢的政策，一些分公司已经开始承接外围服务，“类似于乐家易、虹信等公司，外围的收入已经达到整体收入的50%.”长虹服务产业集团董事长莫文伟透露，这也为长虹整体收入带来较大的贡献。
向价值链延伸：借道“智能”
刘体斌认为，家电企业已经开始迈向由单向的规模增长向价值、规模双增长的过渡。而实现价值增长是目前长虹乃至家电企业共同面临的问题。
2010年四川长虹业绩显示，公司年度净利润达2.92亿元，同比增幅达146.21%;实现营业总收入417.12亿元，同比增幅32.60%.在 未来三年中，长虹给予了公司明确的目标：2011年，长虹将实现总收入720亿元，2012年将达850亿元，2013年超过1000亿元。
在传统家电行业低利润、低增长、充分竞争的状态下，长虹将目光锁定到高附加值产品、服务产业等新的增值领域。
“在平板向智能转变的时代，长虹必须走在前列，重塑CRT时代的辉煌。”刘体斌为多媒体产业集团定下了方向，2013年长虹彩电占据市场第一。
在刘体斌看来，随着三网融合、移动互联网、云计算、电子商务等信息化时代的来临，传统家电企业从供应链之间的竞争逐渐转向企业生态圈的竞争。彩电企业需要构建一个强大的生态圈，在各种平台上能够进行全方位的对接。
这种对接就必须让长虹拥有众多个性化的智能终端产品，一个强大的智能操控平台。长虹多媒体产业集团董事长林茂祥认为：“电视最后一张王牌是拥有智能化的屏，而智能的差异在于应用，长虹着眼于能够推出一个杀手级的应用。”
在智能平台上，从产品来看，长虹的“黑白”业务产品，包括彩电、冰箱、空调及其核心部件屏、模组、压缩机“都已经形成从上游到下游产业链的整合，包括 其拥有的智能手机，已完成智能终端产业上的布局。而在内容平台搭建上，已与TCL成立欢网平台，实现电视、电脑、智能手机的多屏互动；在运营上，与国家广 电、电信、移动、联通等运营商构建运营联盟。
三大转型：高端、服务、国际化
智能平台为后续长虹迈向千亿提供增值外，长虹实施的三大转型战略也为这一目标奠定了基础。
高端制造转型。长虹一直掌握着等离子电视的核心器件，目前成为全球等离子屏四大生产商之一。虽然长虹等离子屏从投入到生产一直饱受外部质疑，但长虹仍然坚持欲打破中国彩电产业”缺屏少芯“的现状。
长虹新兴产业集团董事长巫英坚表示，长虹等离子屏2011年已经实现了42英寸以上高清、全高清3D等离子显示屏的全面量产，到2011年底，等离子屏项目将实现盈亏平衡，预计2012年能实现赢利。
另外，在液晶屏模组，刘体斌透露，长虹已与全球三大显示屏生产商友达实现资本层面上的深入合作，在广东、合肥建立了模组生产线，解决了液晶电视的关键器件。长虹还积极推进下一代平板显示器OLED的研发，并牵头成立了中国OLED产业联盟。
在白电核心器件方面，长虹控股的美菱电器、华意压缩机两家上市公司，其华意压缩机2010年实现主营业务达41亿元，连续9年国内行业第一。
服务业转型。从2009年开始，长虹战略转型包括了以制造为基础的服务转型，其中包括信息化、物流、售后、回收等，其每一环节设立了单独的公司，例如 承担售后服务的快益点、以信息化咨询与软件开发的虹信软件、覆盖三、四级市场的渠道连锁乐家易，以及废旧家电回收处理格润公司、IT数码分销公司长虹佳华 等。长虹将内在的服务职能社会化，成为一种服务资源，并逐步产业化，提高附加价值，成为长虹发展新的增长点。
”服务产业转型可以弥补长虹自身在制造产业的先天不足。“莫文伟认为，中国制造企业的服务比例仅占20%,相比国外制造业超过整体业务80%的比例，占比较低，服务业在未来家电产业中存在巨大的市场空间。”
国际化转型。打造百年品牌、世界品牌一直是长虹发展的方向。在长虹千亿元的目标中，海外销售收入占比将超20%.2010年，据海关统计显示，长虹海 外营业收入达到6.3亿美元。目前，长虹已经在香港、印尼、捷克、韩国、澳大利亚、巴基斯坦、阿联酋和俄罗斯等7个国家设立子公司，其中在捷克、印尼、韩 国、巴基斯坦设立了海外生产基地，韩国、法国设立了研发基地。
长虹将以海外子公司为战略根据地，重点巩固欧洲市场、突破北美市场，有计划、分步骤实施自主品牌业务推广，建立和巩固长虹海外战略的桥头堡以高端制造业和现代服务业为基础，提升全球化经营能力，实现全球化配置资源。
刘体斌表示，长虹国际化战略将坚持自有品牌，由长虹国际化变为国际化的长虹。
“长虹品牌出口占比逐年提高。”长虹海外产业集团董事长邬江说：“三年前，长虹的出口品牌只占12%到13%,去年，彩电自主品牌出口产品已超过25%.”
面对人民币升值、知识产权等海外市场的风险，长虹开始提升全球化的制造和供应链管理能力。
“通过完善布局，开展国际分包合作，来打通供应链上的环境，即与国际上大的供应商合作，通过就近服务提升速度，降低成本。”邬江表示。
从“三坐标”到“三转型”、“7+3”组织架构等一系列的变革、成型，长虹迎来了公司发展史上新的飞跃。
