友达光电“一卡通”人力资源管理

２００１年９月１日，友达光电在苏州成立时，仅有员工１００余人，而一年过后，员工数量增加至２４００人。据悉，２００３年年底，其员工规模将达到６０００人。员工数量如此迅速地增长，无疑对企业的人力资源管理提出了更多的挑战：一是如何解决台湾员工与大陆员工在福利上的差异问题；二是如何在不增加人力部门员工的前提下，使人事管理的效率更高。

　　由于友达光电与明基逐鹿同属明基集团名下，因此，“老道”的李?耀在建厂之初就打好自己的如意算盘。２００１年８月份，友达光电筹建期间，就与逐鹿软件开始做ＨＲＭＳ方面的筹划，希望解决生产人员频繁轮班、换班、加班等出勤管理以及相关涉及的加班费、津贴、奖金计算方法。

　　逐鹿咨询人员与友达光电管理人员具体讨论、分析后，结合台湾友达光电的管理制度与管理理念，为友达光电提供了一套全面的人力资源管理解决方案：建立外资企业本地化的快速通道；实现员工职业生涯全程管理；全面管理中的个性化设计；激励机制的自动处理；现场数据的及时采集与归并；建立基于全局的薪资管理；使企业成长为学习型组织；实现企业的大人力资源管理；Ｇｕｒｕ ＨＲＭＳ与友达光电管理理念的相互融合。

　　２００１年底，这套ＨＲＭＳ系统成功上线。

　　“一卡通”管理

　　让友达光电最为得意的是，逐鹿建立的ＨＲＭＳ不仅可以管理员工的假勤和薪酬，还可以将磁卡和ＨＲＭＳ系统引入日常管理。

　　友达光电的员工根据工作需要被限制在特定的区域内活动，公司每一扇门都需要靠磁卡认证。机密部门，只有获得认可方能入内；而作为公司日常运作的神经中枢——ＩＴ机房，只有ＩＴ人员才能进出；环境要求甚高的生产线更是如此，即使穿好了无尘服，没有刷卡认证，同样不能入内。友达光电的管理人员称，“一卡通”将企业制度Ｅ化，保证了制度的严格施行。

　　除此种种，磁卡还为相关用到人员信息的内部管理系统提供了统一的输入界面，既避免了跨系统数据交换的重复劳动，又提高了多种系统间的高效交流。当工人刷卡进入车间，记录会进入另外一套系统，系统会自动记录，作为月底假勤统计的依据。员工到岗再刷卡，系统又会纪录下员工的全天绩效，并自动生成员工的奖金、津贴。

　　终极目标：培养员工

　　管理并不目标，它只是手段，高效的管理模式最终都是为了企业绩效的提高。而绩效的提高，只能依靠员工这惟一的途径。因此，如何让先进的人力资源管理模式培养出优秀的员工，成了友达光电“一卡通”ＨＲＭＳ系统的一个长远目标。

　　友达光电相关负责人称，ＨＲＭＳ系统已经进入到第二个阶段，新的模块正在引进中，它将更侧重于企业的人力资源规划。

　　对于企业来说，如何更好地做到“人尽其才，才尽其用”，准确的数据信息必不可少。由于采用的是流程式数据处理，因此，友达光电的员工从应聘到离职的全过程，都将被详细地纪录，为企业领导人的决策提供依据。让企业领导者改进企业的管理，为员工发展和发挥自己的才能营造更好的条件。