中国照明行业经过近30年的发展，拥有企业11000多家，市场规模达3000亿元。面对这么大一块蛋糕，中小照明企业如何在竞争日益白热化、经营成本不断上升的情况下找到一条适合自己的生存道路，是摆在众多企业面前的现实难题。
三年前，在照明行业浸淫了近20年的广东朗能电器有限公司创始人邓超华给了自己一个全新的定位：从一个一权独大的企业老板，转型成为一名职业经 理人。彼时，已有两年合作基础的双方合作成立了霍尼韦尔朗能合资公司，希望通过强强联合除了在传统电工照明领域实现突破外，大势进军炙手可热的LED照明领域。
合资后如虎添翼的朗能并没有像业界猜测的那样立马在市场有很大的动作，而是出乎所有人意料的冷静，甚至有人认为这几年其成长速度有些过慢。“霍 尼韦尔和朗能合资才几年，我们认为在发展的初期，脚踏实地是最为重要的。”现任霍尼韦尔朗能电器系统技术（广东）有限公司总经理的邓超华在接受采访时表 示，这三年他们更注重于合资后企业还有哪些地方需要改善，需要重新梳理。
“这几年主要是练好内功，现在的市场竞争越激烈，风险越大。不能够冲动的去盲目跟风，产出比、投资、战略等必须根据自身的条件来决定。”邓超华 说，为实现从民营企业向世界500强的顺利转变，这几年他们一直都在不停地吸纳先进现代企业管理经验，接受国际企业运营的标准规范。合资后这几年，他们能 对渠道、内部进行梳理，开源节流，降低成本、提高效率提高，提升人力资源水平、投入大量的人力物力健全工厂，在外界看来是低调，但实际是在练内功。
“没有好的产品就没有好的品牌，再高调也没法和消费者接轨，这几年用了很大的精力和时间对基础进行夯实，部署策略就是先对内整改。”邓超华说。而依托霍尼韦尔总部的技术积累、国际销售渠道及客户资源，霍尼韦尔朗能在蛰伏几年后，似乎也开始向市场加速发力。
从“借船、借航道”到“强强联合”
霍尼韦尔一直是以B2B的业务模式为主，以技术为导向的公司。借助朗能在中国的生产、品牌及渠道基础，引进霍尼韦尔的管理经验及技术研发，将产品销售至国内甚至到霍尼韦尔全球的销售系统中去，这样的强强联合无疑对双方都有好处。
1991年，朗能以电工起家，在照明控制领域积累了生产经验及渠道优势。2002年，邓超华开始将业务延伸到照明领域。
为将产品打入国际市场，2005年12月，朗能宣布与霍尼韦尔进行合作，借助这艘世界500强大船，获得其在国内的独家品牌授权，并借助霍尼韦 尔遍布全球的销售渠道，开始海外“破冰”之旅。此举不仅帮朗能节省了拓展国际渠道所需得的大量成本，顺利与国际接轨，还能学习对方的先进技术和经验，壮大 朗能产品和品牌实力。
随着LED行业在国内的兴起，2008年，昔日的合作伙伴合资成立了霍尼韦尔 朗能，大势进军LED领域。双方能走到的一起的原因很简单：霍尼韦尔一直是以B2B的业务模式为主，以技术为导向的公司。借助朗能在中国的生产、品牌及渠 道基础，引进霍尼韦尔的管理经验及技术研发，将产品销售至国内甚至到霍尼韦尔全球的销售系统中去，这样的强强联合无疑对双方都有好处。
但合资后整个公司运营如何顺利磨合，显然是一项具有挑战性的工作。如果企业本身体制就很健康，可能无需任何帮助就能够顺利增长，但一般的民营企业都 存在中国式的习惯思维，看问题的视野，对管理人才等方面，和世界500强企业相比还是有一定差距。朗能是否能够与霍尼韦尔顺利融合？
“合资后这几年，我们的团队包括我个人都在不断学习，分享到世界500强很核心的东西，如严谨的数据、科学的管理流程及对结果负责的一丝不苟的 规则。譬如六个西格玛的管理方法，以前很陌生，现在运用对我们已经是很平常的事。”邓超华说，从老板到职业经理人角色的转换，刚开始他也有些不习惯，但是 只要对业绩负责，对结果负责，这个过程就会变得越来越享受，因为在这个过程中，大家都在不停地进步，整个公司的素质也得到提升。
在对管理流程及业务流程再造后，公司的产品布局也有了调整。合资公司成立后，他们确定了差异化的多品牌发展战略，旗下共有朗能、金星以及授权使 用的霍尼韦尔品牌和源于英国的皇室品牌MK四个品牌。“如果一个品牌包含高中低端的产品，会导致定位的模糊，商家和消费者也很难对你的品牌建立一个清晰的 印象，对品牌价值也会造成一定的影响和冲击。因而要走多品牌路线。”邓超华介绍说，如金星是针对农村市场消费群推出的品牌，以价廉物美的定位进入合理的市 场，这是一种协调、互补，也是深度营销的战略需要。而霍尼韦尔品牌则走高端路线，对应霍尼韦尔在全球的高端客户比如沃尔玛、家乐福等。而朗能品牌则主攻国 内家居领域。
有业内人士提出质疑，在与霍尼韦尔合作过程中，好不容易建立起来的朗能品牌是否会被淡化甚至慢慢消失。对此，邓超华表示，霍尼韦尔集团在全球有 很多品牌，其文化非常多元化，集团企业有上百个不同品牌，正因为其包容性，霍尼韦尔总部还鼓励他们保留原有的品牌，以便和消费者进行持续有效的沟通。“霍 尼韦尔品牌对朗能品牌的影响主要体现在品牌背书和业务协同方面。霍尼韦尔品牌主推电工和商照类产品，市场定位是星级酒店、高级写字楼等高端市场。在房产家 居装修方面，我们还是主推朗能品牌。”
而在技术方面，霍尼韦尔对朗能的支持是毋庸置疑的。据了解，霍尼韦尔LED技术已有十余年用于商用与军用飞机的历史，这也确保了朗能产品的质量。
整合技术提供整体照明解决方案
以霍尼韦尔在全球领先的技术为依托，霍尼韦尔朗能也早在2008年就开始提出从“产品提供商”转型成为“整体照明解决方案供应商”。而这一定位主要体现在其商业照明及家居照明业务上。
从刚刚结束的2011年光亚展上看，众多的国际知名品牌以雄厚的经济、技术实力和与诸多顶级客户合作的实战案例，在为客户提供LED照明解决方案上踌躇满志，国内的不少企业也开始从卖产品向提供照明解决方案转变。
以霍尼韦尔在全球领先的技术为依托，霍尼韦尔朗能也早在2008年就开始提出从“产品提供商”转型成为“整体照明解决方案供应商”。而这一定位主要体现在其商业照明及家居照明业务上。
在商业照明领域，他们以“整体节能解决方案的系统集成商”自居，通过定制化LED照明解决方案为客户降低成本。
“我们的优势是智能控制，之前收购了英国的一个品牌叫Ex-or，其在智能控制方面全球领先。”邓超华介绍，有些场所需要长时间照明，但使用者容易造成能源浪费。Ex-or照明系统能够通过开关、调光，各种传感器如人体红外检测、光亮照度传感器；红外遥控、系统联网等手段来控制灯具的照明功率，达到省电的目的。
据霍尼韦尔朗能公司负责LED及Ex-Or项目的一位经理介绍：“Ex-Or照明节能控制系统在办公室应用中，通常能节约40%—60%的电力；在大型仓库，通常能节约70%（甚至到90%）的电力。同时，合适的照度也将提高人员的工作效率。”
最直接的例子是他们的客户沃尔玛。众所周知，沃尔玛是通过低价吸引客户，为实现低价经营的承诺，沃尔玛将各个环节的成本压缩到极致。在霍尼韦尔总部的牵线下，霍尼韦尔朗能的方案得到了他们的认可。据悉，当沃尔玛超市内的所有照明系统全部换成霍尼韦尔朗能的LED灯具后，每年可为其一个店铺节约近100万度电能的消耗。
“美国霍尼韦尔总部负责与沃尔玛签约，双方达成协议合作后，朗能负责生产及相关的服务。沃尔玛全球有8000多家店，单这一家市场已经非常大。目前为止国内外已经由我们改造的沃尔玛有80家左右。”邓超华说，国内光源一般保质期为3年，他们给沃尔玛保质5年。
“沃尔玛和家乐福同样采购一瓶可乐，差价不会太多，但对沃尔玛来讲，降低了的运营成本，节省下来的费用就是沃尔玛的纯利润了。”
实际上，有了沃尔玛成功的经验后，霍尼韦尔朗能中国及全球的大商场节能改造战略也能够更快地得到推广。此外，他们还对接中国移动、中石化的LED项目以及中山、广州、上海、天津、北京等地的LED路灯市政工程项目。
不过，提出做“整体节能解决方案的供应商”的并不止霍尼韦尔朗能一家，在这一渠道，他们还面临来自GE等国际巨头的竞争。“现在每天都有对手和 我们抢渠道。但沃尔玛也不看广告，他的口号是每天都要便宜一点，他卖的东西要便宜，她买的东西就要更便宜。沃尔玛要求供应商每年都降价，但降价的前提就是 技术的成熟、材料的降价，工艺程度的提高、产品质量的保证。”通过高性价比赢得客户，是霍尼韦尔的招数之一。
而在家居照明领域，他们提出“新整体家居解决方案供应商”的口号。据邓超华介绍，“整体家居”的概念并不陌生，目前在国内被更多的应用在家具等 软装饰领域，然而人们赖以生存的水、空气和适宜的温度却往往被忽视。而霍尼韦尔整体家居解决方案，不仅是照明解决方案，还包括空气品质控制系统、全屋水处 理系统、风机盘管控制系统、地板采暖控制系统等。
这一概念的提出，也离不开霍尼韦尔总部在技术上的支持。据了解，霍尼韦尔旗下有一个环境自控部（ECC），朗能属于环境自控部门，大部分业务是B2B，但有一块和朗能相似，主要涵盖家居环境净化、水处理、地暖自动化控制系统、自控等解决方案。
下一步他们考虑的是，如何将这些新风系统、地采暖系统，空气净化系统等与照明系统优化结合，打造“绿房子”的概念。“这种模式未来会在终端专卖 特色店去表现，将霍尼韦尔和朗能的优势整合展示在一起，通过终端体验逐渐引导消费者进行整体式消费。”邓超华表示，如何将霍尼韦尔的智能家居控制系统要与朗能现有的照明专卖店优化结合，还需要进一步探索。目前在一些高端项目如深圳红树西岸、上海的别墅楼盘项目均会用到这些应用，但还没有完全将所有的家居系统全部整合在一起，而由开发商自由选择所需的子系统。
如此看来，现在的霍尼韦尔朗能已经不仅限于照明的圈子。“我们的产品与绿色、健康、智能概念相关，最终目标就是要实现绿色家居的概念，我们希望在不久的将来，能在北、上、广出现我们‘绿房子’的旗舰店。”邓超华说。
此外，在传统家居照明产品上，他们今年还将推出“家居照明时尚馆“的模式，希望通过丰富时尚多样化的产品满足消费者的个性化需求，提升消费者的 品牌体验，让消费者在实景中体会到朗能产品的设计效果。因而邓超华表示将加大终端渠道的建设。“我们每年都会推出很多新品，朗能实体店能够在和消费者沟通 的过程中更加准确地触摸到他们的需求，建立详尽的消费者行为习惯、年龄构成、购买类别等的数据库，对未来产品开发，市场策略大有裨益。而作为企业，也能在 家居照明设计方面给到他们更为专业的意见。”
邓超华眼里的LED行业
1.对待LED必须理性投资
LED产业是比家电、IT都要大的产业，未来绝对是中国风起云涌的产业。好不 容易有这个机会，全球都在大力推行LED。如果5年之内能逐步替换传统光源，那将是几万亿美元的生意。但我估计，目前的LED市场并不健康，技术不成熟， 成本不能保障，劣质产品充斥市场，消费者的观念也不成熟，所以对待LED必须是理性投资。
家电产品通过20多年的历练，才剩下几个大的品牌。上世纪80年代的时候大街小巷都是各种各样电视、洗衣机厂家，后来大部分都被淘汰了。LED产业也会经历这样一个过程。
目前在全球，LED照明产品都还没有行业标准，目前国内是按照传统照明国标来执行，因此LED照明市场鱼目混珠，这在很大程度上制约了LED的整体发展。
2.技术成熟才能实现物美价廉
LED还未真正发展起来，很多LED工厂就濒临或者已经倒闭了，他们的产品价格低到令大家难以想象的地步，因为他们没有多少管理成本和品质控制成本，也还没认识到LED带给人类的价值在哪里？
目前我们是将节能灯、白炽灯等其他业务领域的利润用来研发LED。但研发LED肯定会碰到很多技术上的问题，在技术不成熟、消费习惯没有转变的前提下，LED行业很难向前发展，因此我们还是侧重对质量的承诺，将真正的优质产品展现给消费者。
我们发现欧司朗、GE等品牌都不是大动土木，拼命的搞促销，卖低价，因为行业 本身还不成熟，这种行为是不理智的，所以我们在等待一个机会，就是全球的LED成本再下降25%。实际上技术的成熟会降低整个制造成本，正如十年前的节能 灯，以前是几十元，现在几元就能买到，这是技术的进步。等技术成熟了，价廉物美才容易普及下去。
3.专利问题是潜在风险
LED是一个新生产业，目前还没到品牌塑造的关键期。LED还有一个核心问题就是专利，这个是中国企业的一个困惑。在国内销售问题不大，但出口便会遭封锁，我们和如本西铁城合作，不会涉及这方面的问题，但国内很多企业都没有解决这一问题，潜在风险很大。
4.家居规模化运用障碍在于消费者认知不够
LED在商照领域的推广应用将对家居领域起到很好的市场教育作用。例如：面板开关代替拉线开关，最初就是在酒店等商业领域的应用，最终普及至家用领域。
LED应用越广泛，对于生产企业来说，由于规模效应，其成本就能控制得越好。但是，家居产品与商照产品的产品诉求不尽相同，企业必须根据家居的特点在产品设计、定价及销售渠道等方面区别对待。
未来两年内，LED能进入家用时代，但真正普及却是一个漫长的过程。目前阻挡LED家居照明产品大规模发展的因素我认为并不是价格因素，而是大 众对产品的认知。大众消费者要学会算经济账，LED价格高，是在一次性投入时会付出较高的成本，但因LED产品的超长寿命及节能特性，从长远看则会更省 钱。这种认知的变化需要企业及媒体去引导。
目前我们将推出的LED家居照明产品，目的在于提升消费者对LED家居照明产品的认知，为LED进入家居照明领域打好市场基础。并不是以盈利为 目的，这类产品毕竟处于市场教育阶段，我们预计要达到较大的销售量还需一定的过程，当然我们会在市场上做大量的推广，比如在终端3000多家专卖店消费者 都能亲身体验到LED产品在光效等方面的区别。
