作为嘉兴战略型新兴产业支柱之一的光伏产业，其产值在2011年达到190亿元，出口额近3年平均增速超过100%。但面对市场萎靡、产能过剩、无序竞争、利润下降的行业窘境，嘉兴的光伏产业现在正挣扎在“生存线”上。数据显示，今年我市光伏企业产能发挥一直在50%以下，面临巨大生存压力。
就在这样一个光伏产业整体发展的“最坏时代”，福莱特光伏玻璃却“逆市而动”，今年在秀洲工业园区继续“砸”下6亿元兴建光伏玻璃项目，使该项目总投资达到22亿元，也使其产能扩大两倍。此举引发行业极大关注，其中不乏对其战略选择的种种推测。
“光伏产业寒冬期是暂时的，作为新能源朝阳产业，回暖是肯定的。”福莱特董事长阮洪良认为，“最坏的时代”也是“最好的时代”，做企业，要懂得下一盘大棋，目前是行业整合的拐点，也是逆势扩张、提前布局的好机会。
而让福莱特在“最坏”与“最好”之间实现转换的关键，是其前三次立足长远、抢占先机的战略布局。
福莱特的第一次战略布局，是从传统产业向战略型新兴产业转向。成立于1998年的福莱特，以50万元起步，开始从事传统玻璃加工，产品主要应用于家具、家电、建筑等领域。企业头8年的发展印证了一个传统制造小企业平缓的渐进轨迹，至2006年销售收入还在几千万元的区间徘徊。
“2006年，我看到光伏新能源作为一个朝阳产业的巨大潜力，觉得这是个转型的好机会。”阮洪良说。他当年就主导了企业的第一次战略转向——收购上海的两家外资公司，由此快速切入太阳能光伏玻璃行业，之所以采用收购而不是自创，主要原因就是求快。商机如战机，看准了出手要快。
事实证明，快速切入的战略布局让福莱特获益匪浅：当年就在国内率先成功研制出超白压花玻璃，打破了国外企业的生产垄断。借助当时国内光伏产业快速扩张的势头，福莱特以优良的品质、相对较低的价格一炮打响，一举颠覆了进口产品一统中国市场的地位，2007年的销售额突破5亿元，比上年实现了5倍的增长。
但福莱特没有满足于眼前的效益，而是选择第二次战略布局：“逆市扩张”。“这个行业讲究规模效应，技术也在快速更新升级，必须加大投入和技改，加快项目推进。”阮洪良说。
2008年，当金融危机的寒意让众多企业收缩战线时，福莱特选择逆风飞扬，投资10亿元在秀洲区洪合镇兴建嘉福玻璃项目。
“逆市而动”让福莱特用最小的成本实现最大规模的扩张：该项目拥有日熔化量1300吨太阳能超白压延光伏玻璃，以及年产太阳能光伏钢化玻璃3600万平方米的生产能力，产能在国内均位居第一，在国际上名列第二。2009年，福莱特实现销售额近9亿元，再次实现“倍增”。
第三次战略布局，阮洪良的目标是产业链整合。
2010年8月，福莱特总投资30亿元的硅工业园区项目正式落户安徽凤阳。在凤阳成功竞拍储存量为1800万吨的玻璃用石岩矿，为企业争做全球最完整的优质玻璃制造产业链之一奠定了坚实基础。实现垂直产业链整合后，企业掌握了成本和质量控制的主动权，在利润率水平不断下降的情况下进一步确立福莱特的竞争优势。
从传统产业向新兴产业的战略转向，到产能扩张和产业链整合，福莱特三次“落子长远”的战略布局，彻底改变了企业的实力与命运：福莱特从一家名不见经传的玻璃加工企业，跃升为全球最大的太阳能光伏玻璃生产商之一，与韩国现代、日本夏普和国内的尚德、天合等国内外知名企业建立了战略合作关系，产品出口率近50%。去年，福莱特销售额已突破20亿元，光伏玻璃市场占有率世界排名第一。
三次“落子长远”的战略布局也使手握资金实力与研发优势的福莱特，在此次光伏“寒冬”中有勇气加码投资22亿元再次谋划“逆市扩张”，该项目计划今年下半年全部投产，每天2400吨的产能将是嘉福玻璃项目的两倍。
即便是面对几天前美国对华光伏“反倾销”初裁的坏消息，阮洪良也没有动摇继续投资的信心。在他看来，“经受得住最寒冷冬天的企业，才配拥有最明媚的春天。”更何况，光伏玻璃不在美国反倾销范围内，即便中国光伏电池及组件市场受美国“双反”影响，全球光伏玻璃使用量每年还在提升，福莱特面对的是逐年上升的全球市场。
